企业经营分析是决策的基础，分析一般从定性和定量两个角度来考虑问题，当然相对有说服力的还是要数据化比较好，量化才能有标准、有对比，面对全国数十万家的大、中、小企业，国资委也相应指定了明确的企业绩效评价标准，如下：
以上指标主要从盈利回报、资产运营、风险防控、持续发展等角度设定的值，并对结果值给予定性评价，分析维度主要是考虑报表使用对象的需求，他们要对企业运营进行评价：企业是否赚钱？经营效率如何？经营是否安全？可持续发展的动力是否足够？其数据来源主要是以企业资产负债表、利润表、现金流量表为基础（潜在的问题是：财务报表数据是已经加工过的数据，加工过程中的误差也必然带来评价的误差）；
这个评价标准也为我们企业自身进行经营分析的提供了参考方向。
但是对于很多中小企业而言，除了对经营结果的分析评价，更多还要对具体的业务（过程）进行分析评价。例如销售、采购、仓储、生产制造等等，有了良好运营的具体的业务（过程），那么经营结果肯定也差不到哪里去！反之，即使经营结果指标好，但是如果具体的业务（过程）指标不好，那么经营结果也是有问题的！
对于管理者或财务分析人员而言，向老板提供汇报数据，不仅仅要提交经营结果评价指标，更要提供相匹配的具体业务（过程）评价指标，两者能相互印证才是比较有说服力的。另外，经营结果指标一般都是财务语言，非财务专业人员不容易理解，因此更需要具体业务（过程）评价指标给与辅助性的理解。
具体业务（过程）评价指标数据来源于日常的数据累计，并不是到了年底期末突然就有了，而且日常的数据还需要不同口径的归集，因此功夫就在于平时的处理。这需要企业提前规划、设定好各个部门、环节的数据指标体系。
很多企业上了ERP，ERP系统更多是业务单据、数据归集的处理，系统里有数据存储，并不等于有了评价指标。具体业务（过程）评价指标体系是企业经营管理者在综合分析了各个业务环节，而主动、有目的性的制定的，这些并不是软件工程师单方能主动提供的。
因此实施一套完整的ERP系统，企业方一定要先做顶层设计、规划好各个部门的指标体系，然后在ERP系统实施的过程中，依据这些指标体系，做好数据归集，这样是事倍功半的。
那么企业管理者如何做好具体业务（过程）评价指标体系呢？我们尝试提供一个模型便于做指标设立，如图：
指标设立模型的目的就是要说明，指标从哪里来，如何衡量及衡量的方向，因此分三个部分：
- 指标从哪里来？就是把活动要素的相关属性进行分解，活动要素可以理解为一个业务活动，在ERP系统里，表现形式就是一张业务单据，例如采购单、销售单。这个活动产生于特定的时间、空间、以及参与其中的人、财、物等。
- 如何衡量？量化维度包括数量（体积等）、金额，及比较的方式方法，如趋势值，把数据放入时间背景下看待；比较值：对象之间比较。
- 结果评价维度：a.效率性，如周转率、单位时间产出等; b.价值：企业经营根本目标就是价值创造，所以指标方向就是要呈现价值量。
以下我们以采购活动的采购单为例，做采购活动的指标体系，我们从最基本的一张采购单开始：
要素分析：时间、空间、参与对象等信息如下
- 单据概要部分，有订单号、供应商、确认日期、预计到货日期、税别、参考、币种，交货仓位、采购员、单据状态、账单状态、源单据（销售单，销售需求触发）、支付条件（涉及到应付及账龄）等；
- 单据产品部分：品名，（订单）数量，已接收、已开单数量、包装数量、计量单位、单价、金额等；
围绕效率和价值方向，我们可以通过以上信息，设立指标体系如下：
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