再难也得做：绩效评估

格鲁夫给经理人的第一堂课

绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各自不同的原因。

绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子——可能正面也可能是负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。

任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环。

1．评估下属绩效

唯有以产出来评估才能排除主观因素。（结果导向）

所有管理专业人员的人都像在走钢索：他们必须做到客观公正，但同时又必须无畏于运用其自身的判断力，虽然在定义上其实这已经是主观行为。

（1）产出评估与流程评估
（2）长期及短期绩效
（3）时间因素
（4）个人、部门两者兼顾
（5）避免落入潜力陷阱：
要评估的绩效而非下属的潜力。
我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质产出而非形式。
（6）晋升
让最好的下属升值的同事也是在向其他下属传达绩效的重要性。
无论下属做得多好，我们总还是能提出一些改进建议的，不要觉得难以启齿。

2．告知评估结果

告知评估结果三原则：坦诚、倾听以及忘我。
你所要谈的事情越复杂，沟通的效果通常也越差。
动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。
绩效评估的目的是提高下属的绩效，而非清除垃圾般地把所有观察到的事实都扫出来。

3．突破性评估

表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。

让下属从忽视问题的存在变为负担责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。

期望别人凡事都和你想的一样其实并不是一件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，并不是心里舒服不舒服。

4．评估“明日巨星”

我们应该在这些明日巨星的身上多花些时间，因为在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。

5．其他细节

主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性。为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做下属的评估。

不管在什么情况下，你和下属在做绩效评估时都不应该假装你们是在平等的位置上。

最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属，让他们可以找时间先消化一下，仔细体会你所要传达的信息